团队冲突管理者

小部门的总经理为高层拥有者提出异议很多提议，是因为他希望尽可能通过鼓励美国公司授予商业利益而得到报酬。

协力和机遇作法中都的所有3人都将借此都授予商业利益。此外，通过这种作法，还可以优化纷争任何一方的间的关系。协力作法中都的一个基本工具是抵抗和关键在于，其期望是通过识别真正的解决办法并找到合适的工具克服它。首先要把所有的参加方都集中都在一起，找出所面对的实际解决办法。另一个协力的工具是打破僵局。当一个克服纷争的多线程倒退时，纷争的一方可以问：“你希望我做些什么呢？”纷争的另一方不就会觉得很意外。原先提出异议解决办法的一方就会继续问，“如果我能做一些事来改变这种现状，那么发觉我是什么？”可以采行比较恰当的不当，举例“对我尊重些”。

（5）不参加

不参加是非协力和非暴政的综合。运用于这种作法的人不关心纷争中都方的的商业利益。他不愿内部事务纷争，而只是静观其变。拥有者有时运用于不参加的作法以陷于制作组团体间的纷争中都都。而是让制作组团体自己关键在于。

经验和研究成果断定，在克服纷争时，协力的作法（包涵和协力）比竞争者的作法（自愿性和讨价还价）更为必要。对咖啡店的设备制造商的生产线部门来进行的研究成果证明了这一点。这个生产线部门共有61个自我政府机构制作组，489名团体。研究成果断定协力的作法（强调合作的商业利益或机遇）克服纷争可以缩减团体间的委以重任，而通过克服纷争而缩减的委以重任尽可能造成更高的实效。

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